Bye bye Grote Leider?

Over de zoektocht naar nieuwe vormen van leiderschap binnen de kunsten  

Wit, mannelijk en hiërarchisch. Dat was tot voor kort de norm op het vlak van leiderschap binnen het kunstenveld. De roep om verandering klinkt echter almaar luider en steeds meer organisaties kiezen voor een andere aanpak. Etcetera neemt poolshoogte bij Vooruit, Beursschouwburg, Coup des arts, LinC Lage Landen en Klein Verzet. ‘Een goede leidinggevende is een gids die weet dat er geen pasklare antwoorden zijn.’  

Hoe kan het dat we een veld dat om verbeelding draait op zo’n traditionele manier georganiseerd hebben? Die vraag is misschien wel bij uitstek van toepassing op de definitie van leiderschap die lange tijd dominant was. In 2018 leerde Kunstenpunt ons nog dat 54 procent van de 217 gesubsidieerde kunstenorganisaties door mannen worden geleid, 28 procent een gemengde directie heeft en 18 procent een vrouw aan het hoofd heeft. Opmerkelijk: hoe groter (en dus rijker) een organisatie, hoe mannelijker het leiderschap. Ja hoor, macht en kapitaal zijn mannelijk. Wat migratieachtergrond betreft, is het nog droeviger gesteld. Tot voor kort telden we geen enkele (!) artistieke of algemeen directeur van kleur in de Vlaamse podiumkunstengeschiedenis. Het was wachten op de aanstelling van mensen als Haider Al Timimi (Antigone), Gorges Ocloo (De Maan) en zeer recent nog Melat Gebeyaw Nigussie (Beursschouwburg) om daar verandering in te brengen.

De problematiek reikt verder dan huidskleur en gender. Discussies over ‘fair practices’, zorg en inspraak zwengelen de roep om een ander soort leiderschap aan. Casussen als die van Troubleyn/Jan Fabre tonen aan dat meer en meer kunstenaars en cultuurwerkers zich niet langer zomaar neerleggen bij de geniale ‘leider-kunstenaar’ die een hofhouding rond zich heeft en vooral graag verdeelt en heerst. En of het nu om gezelschappen of organisaties gaat, steeds vaker worden slechte arbeidsvoorwaarden aangeklaagd, net als alle andere vormen van scheefgetrokken machtsverhoudingen. Die evolutie krijgt geregeld concrete vertalingen in de praktijk. Zo zoeken heel wat organisaties naar manieren om maximale inspraak of zelfs horizontaliteit te organiseren binnen een team. En hoewel ze de eindmeet niet altijd halen, is het in dat licht symbolisch dat er geregeld duo’s of collectieven zich kandidaat stellen voor hoge functies. Als de vrijgekomen zitjes toch weer door een witte man worden ingenomen, weerklinkt er bovendien vaker wel dan niet teleurstelling.

Kortom, the times they are a-changing. Maar nu we weten wat we niet willen (de intersectie waarbij machismo samenkomt met een top-downaanpak en een gebrek aan inclusie), is de vraag hoe we dat leiderschap wél willen invullen. Hoe creëer je horizontaliteit? Wat voor een leider willen we? Of hebben we er misschien gewoon geen meer nodig? We vroegen het aan Karolien Derwael (Klein Verzet), Franky Devos (Vooruit), Melat Gebeyaw Nigussie (Beursschouwburg), Joke Schrauwen (LinC Lage Landen) en twee anonieme leden van actiegroep Coup des Arts.

HET TEAM AAN HET STUUR

Afgelopen zomer kwam Coup des Arts met het plan op de proppen om de KVS te bezetten. De eis van het anonieme cultuurwerkerscollectief is dat dergelijke instellingen hun – op dat moment leegstaande – gebouwen openstellen voor onder andere voedselbedeling. Tegelijkertijd hameren ze erop dat macht gedeeld moet worden met nieuwe stemmen van onderuit. Zelf kiezen ze intern voor radicale horizontaliteit. ‘Ten eerste zien we onszelf niet als organisatie maar als beweging. We doen er alles aan om hiërarchische tendensen te vermijden. Onze onderlinge rolverdeling verandert voortdurend’, vertelt een van de leden ons tijdens een chatsessie. ‘We werken met verschillende subgroepen die op wekelijkse basis samenkomen. De grote groep verzamelt om de twee weken. Daar maken we heel veel tijd om te praten en te luisteren vooraleer we tot een consensus komen.’

“Sommige discussies moeten we verschillende keren voeren en ons beslissingsproces is vaak traag. Maar het is de beste manier om te garanderen dat alle stemmen gehoord worden.”
Coup des Arts

En neen, beslissingen nemen op basis van consensus is zeker niet de meest efficiënte manier van werken, geven ze zelf aan. Maar voor hen wel de meest wenselijke. ‘Sommige discussies moeten we verschillende keren voeren en ons beslissingsproces is vaak traag. Maar het is de beste manier om te garanderen dat alle stemmen gehoord worden, en niet telkens de oudere, witte heteroman die het overwicht heeft.’ Voor Coup des Arts is deze werkmethode eigenlijk even activistisch als de acties die het organiseert. ‘Het is in het dóén dat we traditionele machtsstructuren aan de kaak stellen. Bij ons is iedereen mee verantwoordelijk voor het collectief. Onze aanpak zorgt ervoor dat de dominante maatschappelijke structuren het niet overnemen en we niet terugvallen op gewoontes die we kennen uit de samenleving.’

The doers decide, dus. Daar kwam een organisatie als Vooruit ook bij uit toen ze de voorbije jaren actief op zoek ging naar manieren om meer inspraak te creëren voor alle teamleden. Toen Franky Devos drie jaar geleden aan de slag ging als algemeen coördinator van de Gentse instelling, kwam de ploeg net uit een diep dal. ‘Er was van onderuit een beweging aan de gang die het helemaal anders wilde aanpakken. In 2013 had Vooruit zijn tanden stukgebeten op het feestjaar naar aanleiding van ons honderdjarig bestaan.’ Bovenop het bestaande programma had men een extra laag gegoten met allerlei verjaardagsevenementen én er werd tegelijkertijd flink bespaard. Meer doen met minder middelen: het is een klassieke dodelijke cocktail. ‘Een aantal managementbeslissingen rond die besparingen werd toen erg top-down doorgevoerd’, vertelt Devos. ‘Verschillende medewerkers zetten daarop de hakken in het zand. Aangezien ze de beslissingen moesten uitvoeren, wilden ze ook betrokken worden bij het nadenken over oplossingen voor de problemen.’

“Zij die de job doen, moeten in belangrijke mate kunnen beslissen over het wat, wanneer en hoe.”
Franky Devos (Vooruit)

De crisis berokkende heel wat menselijk leed, maar gelukkig kwam er ook iets goeds uit voort. Na een periode van zoeken naar andere organisatievormen kwam de ploeg uit bij een model waarbij maximale horizontaliteit voor de 90 werknemers vooropstaat. De aansturing in Vooruit gebeurt door een vast team van twaalf mensen dat wekelijks vergadert, samen met elke werknemer die iets wil agenderen. Naast vaste functies zoals communicatie, productie of catering, steunt dit model ook op wisselende rollen, zodat iedereen het voortouw kan nemen. Zo vormen het sturen en het uitvoeren van taken een geheel. Devos: ‘Zij die de job doen, moeten in belangrijke mate kunnen beslissen over het wat, wanneer en hoe.’ En dat blijkt te werken. ‘Mensen die weten waarom ze iets moeten doen, zijn betrokken en geëngageerde medewerkers.’

Melat Gebeyaw Nigussie, de nieuwbakken directeur van de Beursschouwburg, kan zich vinden in deze democratie van de doeners, oftewel do-ocracy. ‘Ik sta natuurlijk nog helemaal aan het begin en in de Beursschouwburg wordt al erg horizontaal gewerkt, maar ik geloof in het idee van teal management dat geïntroduceerd werd door Frederic Laloux.’ Laloux, die gespecialiseerd is in alternatieve vormen van management, gaat onder andere uit van zelfsturende teams. Daarin vervullen mensen niet alleen hun taak of rol als pakweg productiemedewerker of communicatie-expert, maar kunnen ze hun hele persoonlijkheid inzetten. Bovendien is het doel dat werknemers meegroeien met de organisatie, haar doel en haar missie. Zo wordt een job ook een plek voor persoonlijke evolutie, zingeving en eigenaarschap. De achterliggende gedachte is dat er geen direct leiderschap nodig is omdat werknemers zich deel voelen van een systeem, en dat ze vanuit een intrinsieke motivatie hun best doen om dat systeem gezond te houden.

“We gaan niet hier en daar een fijn, divers projectje doen zodat we dat kunnen noteren in het jaarverslag. We moeten de macht écht herverdelen.”
Melat Gebeyaw Nigussie (Beursschouwburg)

Nigussie benadrukt ook het belang van kwetsbaarheid en twijfel. ‘Ik vind het jammer dat dat vaak als een zwakte wordt aanzien. Natuurlijk is het belangrijk dat je als leidinggevende in deze verwarrende tijden ook stabiliteit voorziet. Maar wanneer ik openlijk twijfel, is dat juist een vorm van duidelijkheid. Je kunt niet overal een antwoord op hebben. De tijdgeest schreeuwt om verandering, denk maar aan Black Lives Matter, #MeToo en uiteraard de covidcrisis. Maar het hoe is een zoektocht.’

Volgens de voorbeelden die Coup des Arts, Devos en Nigussie geven, gaat leiderschap niet meer over één persoon die zichzelf centraal stelt: zij/hij/x/de groep kijkt vooral naar wat er nodig is, biedt het team ruimte om rollen op te nemen, verdeelt beslissingskracht en zoekt naar eerder holistische manieren om macht te verdelen. Wat Nigussie ook aanhaalt, is dat wanneer één persoon de functie draagt, zij/hij/x wel de verantwoordelijkheid heeft om het team visie te bieden vanuit een breder perspectief. De dagelijkse beslissingskracht kan het beste verdeeld worden als iedereen duidelijk weet waar men naartoe werkt. Een leider legt die visie uiteraard niet op vanuit een top-downmentaliteit, maar vanuit logica, rede en verbinding met de context. Bij Nigussie uit zich dat bijvoorbeeld in de keuze voor echte, institutionele verandering. ‘We gaan niet hier en daar een fijn, divers projectje doen zodat we dat kunnen noteren in het jaarverslag. We moeten de macht écht herverdelen. Ik wil andere mensen aantrekken dan de usual suspects. Bovendien moeten we als leiders het lef hebben om deel te nemen aan het publieke debat. De tijd dat we ons weghielden van maatschappelijke thema’s is voorbij.’

DE WEG PLAVEIEN

Voor Joke Schrauwen zijn dergelijke discoursen een teken van een gezond systeem. Als onderzoeker werkt ze rond leiderschapstheorie binnen de publieke en culturele sector. Intussen coördineert ze het postgraduaat Leiderschap in Cultuur (oftewel LinC) Lage Landen, de Belgisch-Nederlandse opleiding voor leidinggevenden in de culturele sector. ‘Binnen onze opleiding is dat klassieke idee van de charismatische leider die het proces hiërarchisch beheert, nooit het enige mogelijke leiderschapsmodel geweest. We zien een leidinggevende nu eerder als iemand die een proces in beweging zet en mensen binnen die context mee vooruit wil helpen. Mensen komen bij jou, je geeft advies en helpt lijnen uit te zetten, zodat hun resultaten zo optimaal mogelijk gerealiseerd kunnen worden. En uiteraard stuurt zo’n leider een groep mensen wel in een bepaalde richting.’ Schrauwen geeft ook aan dat de betere leidinggevende inderdaad rekening houdt met de context waarbinnen een organisatie zich bevindt. ‘Als leidinggevende moet je je zo positioneren dat je altijd oog hebt voor het grotere geheel: je staat met één been in het team en met één been in de wereld.’

“Organisatiestructuren die groeien, krijgen vaak de neiging om zichzelf in stand te houden, eerder dan ten dienste te staan van de zaak.”
Joke Schrauwen (LinC Lage Landen)

Schrauwen kadert de zoektocht naar nieuwe vormen van leiderschap onder andere binnen de professionalisering en het meer beleidsmatige beheer van het kunstenveld dat we kennen sinds de jaren 1990 en 2000. ‘De grote excessen van le Roi Soleil die instellingen leidt, hebben binnen dat proces gelukkig tegenwicht gekregen.’ Al loert er een nieuw gevaar om de hoek. ‘Vanuit zulke excessen ontstaat terecht de vraag om meer reglementering. De verleiding ontstaat om vervolgens alles in procedures, codes en protocollen te vatten’, geeft ze aan. ‘Het probleem kan dan zijn dat de norm leidend wordt, in plaats van het onderliggende doel. Daarom is het belangrijk om beslissingen geregeld opnieuw af te toetsen aan hun oorspronkelijke doelen. Bovendien zijn al die charters niet altijd op maat van een specifieke organisatie opgesteld. Daardoor kan er immobilisme ontstaan. Normeringslast kan er ook voor zorgen dat toetreding moeilijker wordt. Dan moet je bijvoorbeeld al een specifiek statuut hebben voordat je als partner kan optreden. Al is ‘vrijheid blijheid’ uiteraard ook niet de juiste weg.’ (lacht)

Karolien Derwael is actief bezig is met die spanning tussen normering en doelstelling. Vanuit haar alternatieve managementbureau Klein Verzet ondersteunt ze verschillende kunstenaars zakelijk. Momenteel timmert ze aan een nieuwe werkvorm met De Samenstelling, een groep kunstenaars met diverse trajecten en praktijken die samen een structurele subsidieaanvraag voorbereiden. Wat begon als losse entiteiten onder het management van Klein Verzet, groeide uit tot een grotere groep artiesten die werken aan een ethisch charter waarin ‘fair practices’ en ecologie even centraal staan als artistieke kwaliteit.

‘We hebben weleens kritiek op bedrijven die het maken van winst als bestaansreden hebben’, vertelt Derwael, ‘maar als het maken van kunst in die mate vooropstaat dat het ten koste gaat van al de rest, zijn wij even slecht bezig. Dan zie ik het verschil niet meer tussen kunst en winst. We kennen ze allemaal, de creatieprocessen waarbij de première moet en zal doorgaan, of er nu geld genoeg is om iedereen correct te betalen of niet. Of waarbij het niet uitmaakt dat iedereen uitgeput is. Net zoals dat er hoe dan ook naar New York wordt gevlogen, ook al is het maar voor één dag. Ik vind dat we altijd moeten vertrekken vanuit de vraag in welke toekomst we willen leven, ook als je in de cultuursector werkt. Het charter waaraan we met De Samenstelling werken, gaat daarvan uit. Kunst is een doel, maar heiligt niet alle middelen.’

“Ik vind dat we altijd moeten vertrekken vanuit de vraag in welke toekomst we willen leven, ook als je in de cultuursector werkt.”
Karolien Derwael (Klein Verzet)

De Samenstelling vertrok van gedeelde waarden om zich vervolgens af te vragen hoe ze die concreet willen vertalen in hun werking. ‘Naast een financiële begroting willen we een waardebegroting’, zegt Derwael. ‘Als ecologie een waarde is, kun je ze bijvoorbeeld vertalen naar de beslissing om geen vliegtuig te nemen als de reistijd minder dan zes uur is. Andere opties zijn dat je op organisatieniveau vegetarisch eet of dat je bij een ethische bank zit. En zo liggen er intussen een veertigtal voorstellen op tafel, op basis van waarden als solidariteit en samenwerking, transparantie of maatschappelijk belang. Om dat allemaal meetbaar te maken, zoeken we een partner aan een universiteit die dat stelsel mee helpt te ontwikkelen. Want wat weegt het zwaarst door, die vliegreis of de ethische bank? Of heeft representativiteit een grotere impact?’

Derwael begrijpt daarbij zeker de bedenking van Schrauwen over het gevaar van al te zware normering. Als er al kunstenaars hebben afgezien van een deelname in De Samenstelling, was het soms juist om die reden. ‘Uiteraard is het belangrijk om beweeglijk te kunnen blijven, maar we willen vooral af van de vrijblijvendheid van sommige waarden. Greenwashing is geen optie. Bovendien komen deze richtlijnen van onszelf. Ik ben ook niet per se voor codes die van buitenaf worden opgelegd, en daardoor losstaan van de specificiteit van een organisatie.’

Derwael voegt eraan toe dat in haar ideale kunstenveld een gezondere verhouding ontstaat tussen de kunstenaar en de instituten. ‘Ik gebruik daarvoor graag een metafoor die Jozef Wouters introduceerde en die draait rond het strooien huisje, het houten huisje en het stenen huisje van de drie biggetjes. Wat je vaak ziet is dat grote instituten zijn uitgegroeid tot een immens bakstenen huis waar de kunstenaar mag binnenkomen om er een strooien huisje in te bouwen. Nochtans zou het beter zijn om een heel klein bakstenen huisje te hebben waarin enkel een telefoon en een computer staan. Daarbuiten kun je dan zoveel strooien huisjes bouwen als je wilt, zonder ruimtelijke en met minder logistieke beperkingen.’ Ze benadrukt wel dat zo’n model geëngageerde kunstenaars vergt. ‘Bij zo’n kleine onderbouw kunnen kunstenaars niet zeggen dat ze alleen met kunst bezig willen zijn. Ze moeten ook deel willen uitmaken van al het financiële, administratieve en organisatorische werk dat bij het maken van kunst komt kijken.’

Joke Schrauwen herkent de metafoor van de huisjes. ‘Organisatiestructuren die groeien, krijgen vaak de neiging om zichzelf in stand te houden, eerder dan ten dienste te staan van de zaak. De logica van de bureaucratische onderbouw gaat dan domineren, en je krijgt bastions die incontournabel lijken. Zo’n geconsolideerd veld biedt enerzijds stabiliteit, maar maakt experiment en toetreding moeilijk.’

WIE LEIDT DE LEIDER?

Als het over leiderschap in de kunsten gaat, mogen we de besturen niet vergeten. Ook zij lagen de voorbije jaren onder vuur. In 2018 beschreef Chris Keulemans ze in rekto:verso als een ‘noodzakelijk kwaad’ dat vaker voor problemen dan voor oplossingen zorgt. Recente aanstellingsprocedures van directies in grote huizen lijken dat vaker wel dan niet te bevestigen: via de wandelgangen bereiken ons soms zelfs halve horrorverhalen van bestuurders die bijzonder onkundig met sollicitanten omgaan. Recent onderzoek van ENGAGEMENT, een organisatie die seksisme en machtsmisbruik aankaart in de podiumsector, wees bovendien uit dat het ook hier scheef zit op het vlak van gender en kleur. Maar liefst 80 procent van de kunstenorganisaties heeft een mannelijke voorzitter, en in 71 procent van de gevallen is de meerderheid van de bestuurders man. Daarnaast komen voornamen als Marc, Mark, Jan en Tom veelvuldig terug.

Ligt het ook aan het feit dat die functies onbezoldigd zijn? Niet iedereen kan zich een groot vrijwillig engagement veroorloven. Bovendien wordt steeds dezelfde poule van mensen van kleur via die weg gevraagd om overal gratis input en advies te verlenen. Joke Schrauwen erkent dat daar een pijnpunt ligt, maar snapt waarom bestuurders vergoeden niet de norm is. ‘Niet alleen is het moeilijk om te bepalen wat een faire vergoeding is, je zou dat geld ook wegnemen bij de kernwerking. Klassiek gezien wordt een vzw beschouwd als een groep mensen die de krachten bundelt om dingen te realiseren, en dat impliceert ook een stukje vrijwilligerswerk. Je kunt bepaalde functies natuurlijk wel uit elkaar trekken en beslissen om mensen in te huren en dus te betalen voor consulting.’

Karolien Derwael vult aan dat een goed functionerende raad van bestuur cruciaal is voor een vzw.’“Het kan echt geweldig zijn om daar allerlei vormen van expertise te hebben zitten van mensen die met je meedenken. Ik denk dat we soms vergeten dat bestuurders ook iets uit hun engagement mogen halen, zoals verbinding met kunst, sociaal kapitaal, inzicht in het bedrijfsmatige of politieke aspect van het kunstenveld, of het uitbouwen van bredere, diversere netwerken, enzovoort. Dan wordt het een ‘give and take’ en is het minder lastig dat het om vrijwilligerswerk gaat. Tegelijkertijd is het ook helder dat sommige mensen gewoon te veel postjes combineren. Je kunt je onmogelijk op een degelijke manier inzetten voor zeven organisaties.’

Bij Coup des Arts stipuleren ze in elk geval dat het geen zin heeft om je als vernieuwer kandidaat te stellen voor een directiefunctie zolang de besturen niet gediversifieerd en hervormd worden. ‘Als je het systeem wilt veranderen, moet je eerst de besturen aanpakken. Denk maar aan de raad van bestuur van deSingel, Toneelhuis, Bozar of de KVS. Het zit daar vol met mensen die geconnecteerd zijn met politieke partijen, oud geld en koloniale bureaucratieën. Bij zulke mensen gaan wij echt niet bedelen om een job of om verandering.’ Bovendien bepleit de actiegroep open en transparante aanstellingsprocedures.’“En ja, net als ons eigen interne beslissingsproces kan dit betekenen dat er meer overlegd moet worden. Maar zo krijgen nieuwe, andere stemmen juist de kans om door te wegen.’

Een tendens die we, zij het met andere invullingen, ook horen bij de huizen. Bij Vooruit willen ze, op basis van enkele voorbeelden uit het Verenigd Koninkrijk, bijvoorbeeld aan de slag met een zogenoemde young board van negen mensen onder de 26. Die buigt zich net als de raad van bestuur over bestuurskwesties.’“De precieze verhouding tot het officiële bestuur moeten we met de groep zelf vastleggen’, vertelt Franky Devos, ‘maar de bedoeling is dat we op die manier andere input kunnen genereren. Ik kijk er erg naar uit. We willen het anderhalf jaar uitproberen. Ik stel voor dat jullie daarna nog eens terugkomen om te evalueren hoe het gegaan is.’ (lacht)

Onze interviewees tonen aan dat er geen gulden regel is voor nieuw leiderschap. Naargelang de kunstpraktijk, de organisatievorm en het doel zijn er telkens heel wat mogelijke scenario’s, nuances en speerpunten. Wel moet het telkens mogelijk zijn om te experimenteren en te zoeken, het nodige vallen en opstaan incluis. Daarnaast is inspraak essentieel voor iedereen in dit gesprek, al zien we dat de invulling ervan in de praktijk sterk afhangt van de manier waarop het systeem georganiseerd is, de grootte van een team, welke doelen en noden het vooropstelt en hoe het zich verhoudt tot het veld en de ruimere context. Horizontaliteit kent met andere woorden vele gedaanten. Maar het is duidelijk dat ze haar intrede maakt en … dat we de Grote Leider stilaan mogen uitwuiven. Bye bye!